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如何让并购更成功 第一阶段：客户的选择和我们的主要工作 （一）建立双方互信。 我们一直认为选择客户非常重要，目前在市场多见的就是项目满天飞，什么项目都做，最后成交很少。我们在和客户接触时，首先要确保和大股东直接见面，充分了解对方的需求。 通常情况下，大股东对并购的过程并不是十分了解，对我们的信任度也有限，因此保持双方的畅通沟通非常重要。要取得对方的充分信任。对于我们来说，一个并购项目可能仅仅是一桩生意，但是对于一个公司而言，可能就是大股东或者全体股东一辈子的心血，如果一个人愿意把一生的心血托付给你来帮他处置，作为中介机构的我们就要认真掂量一下这其中的份量。 我个人是佛弟子，一直遵守佛陀的教道，要做利他的事情而不能单纯利己。这也是勤学堂长期以来遵守的基本原则。因此，我们从来不把每一个项目看成是一桩简单的生意，而是一个有血有肉的朋友的信任委托。 （二）充分研究公司情况。 我们公司在接到这些项目，第一步就是要充分了解项目公司的情况的情况，一般我们自己会做一个比较详细的尽职调查，对公司的财务状况、业务状况做充分的了解。 做投行的人通常会在很短时间内了解一个行业的状况，但是从纸面上的了解和在企业中的感受不完全一样，很多的机会不是在财务报表中发现的，而是在和企业的沟通实践中发现的，因此我们会花比较长的时间去研究企业的业务，和管理层沟通和大股东聊聊创业史，从中去感受企业，找到企业真正的价值所在。 有时候，企业的价值是渠道，有时候企业的价值是技术，而有的时候，企业的真正价值是人，是管理团队，是创始股东。因此能找到企业的真正价值所在是我们必须要做的功课。 （三）研究行业内标杆公司和相关企业状况。 根据项目公司的状况，我们通常会在同类型的上市公司和项目公司上下游企业中展开基本的研究公司。目前国内收购的主体主要是上市公司，并且以横向收购和纵向收购为主，也有少数跨界收购的例子。对上市公司的研究主要是研究上市公司的基本战略和成长的方式，评估上市公司的估价和现金储备、研究上市公司的业务状况，以及和我们项目公司的匹配程度。 我们曾经为一家铁路的技术公司寻找合适的并购方，在经过几十个上市公司的筛选后，目标锁定在一家以公路技术为主的公司，通过研究发现铁路业务为主的公司在业务上和战略上都不能与目标公司匹配。而另外一个公路业务为主的公司正在为进入铁路系统而烦恼呢，双方在技术路线上具有相似性和极大的战略互补性。 后来经我们的安排，双方一见如故，很快就达成了交易。通过这个案例我想说的是，我们不可能全部了解上市公司的状况，也不可能了解各个行业的情况，因此要展开基本的研究，通过研究提升并购的准确度和成功率。 （四）评估双方合作的可能性。 在经过对上市公司和项目公司的研究之后。我们会评估交易的可能性以及交易过程中间的各种风险。这个阶段我们主要要和项目公司的大股东做充分的沟通，把信息充分披露给对方，也会向大股东和相关方阐述其中的风险。 在这个阶段也会对公司有一个基准的估值，这个很重要。对于企业而言当然希望越高越好，通常企业的股东对自己企业的价值判断标准和收购方有很大的差异，因此要引导双方相对客观看待自己的估值问题。过高或者过低的估值水平都会导致某一方的不满意，会为将来的合作留下隐患。从更长远一点的角度看待估值或者从并购方角度看待问题，或者有新的感受。 如果在这个阶段项目公司还有犹豫或者我们认为不能操作的项目，我们会选择暂停或者放弃，那些能充分了解风险，对公司有合理认识的企业，我们会选择帮助他们做好并购的准备。 （五）多方合作是成功的基础。 在这些年的工作中，我充分体会到合作的重要性。在一个庞大的资本市场中，信息是不充分的，因此选择各种合作伙伴就显得十分重要了。我们因为有充分了解的项目方，因此需要很多有资源的中介机构帮我们寻找到合适的并购方，因此券商、律师和会计师、行业协会等都是我们长期的合作伙伴。这个行业是一个需要充分信任需要以信用做基础的，因此建立良好的合作伙伴关系对于并购成功是很关键的。 第二阶段：沟通洽谈阶段的主要工作 递交比较完整的报告。一旦有合适的收购方后，我们会和收购方做比较深入的交流，为了提升效率，通常我们会提交被并购公司比较详细的业务尽职调查报告和基本财务状况，还会提供行业研究报告，以及勤学堂对双方的研究评价和未来整合的一些建议。 在这个阶段，我们通常会详细披露项目公司在收购过程中可能的风险。我们的经验是早一点把风险揭示出来比隐瞒风险更好。收购双方一般都是专业人士，特别是收购方，往往是行业中的领军人物，对业务非常熟悉，对潜在的风险也一目了然，早点提出来有助于收购方判断企业的状况，及早打消存在的顾虑。 并购本身就是一种投资行为，规避其中可能的风险是必然的。从另外一个角度讲，完美的企业是不存在的，一个有各种问题的企业是正常的，往往打扮成完美的企业会导致收购方的各种猜测和怀疑，反而增加了收购的难度。 及时跟踪沟通，解决过程中存在的各种问题。一个完整的收购过程通常不仅仅和投资部门打交道，还经常需要和业务部门、财务部门、会计师事务所、评估师事务所、律师等多部门协调处理，交易链条的长短决定了并购的难易程度。 通常情况下，过长的链条中会出现各种不同的意见，每一个声音若不能及时沟通解决，都会造成收购的失败，通常我们认为并购会比较复杂，成功率低，影响决策的原因很多，长链条中的多种声音是一个关键原因。 我们通常在前期的各种研究和数据的分析，在这个时刻就能发挥作用。通常情况下，收购方的业务部门和财务都是扶助决策的，一般仅仅是靠自己的经验做判读。 在他们介入之前，我们为他们提供了详尽的资料，减少了他们自己未来查找资料的麻烦，能大大缩短了决策的时间，更重要的是我们提供的数据和研究报告通常能对业务和财务部门施加更多的影响。对于他们提出的各种问题，我们在预案中都已经完全解决了，这样减少了对方的工作难度，也通过各种沟通机会促使决策的意见朝着一个方向前进。 学会妥协。交易的过程实际上是一个不断妥协的过程。所谓妥协不是一方的单独让步，而是从各方角度看待如何在确保能成交的前提下，如何安排各方的利益，这个利益不简单是估值的高低问题，更多的是长短期各种利益和战略的安排。通过这样不断妥协最终实现了大家共同的利益。 我们的经验是，通常只强调一方利益的，最终得到的都很少，失败的很多。而在交易过程中懂得让步的企业最终收益是最大的。成功的并购是双方收益的，而单纯为了一方利益刻意压低另外一方的收益从长期看都是不高的。 第三阶段：后期服务阶段 常规来说，交易达成后，我们的工作就结束了。一般的并购企业也是这样的做法。但是通常双方在合约中有很多约定需要在后期完成，虽然从我们的角度已经不需要做什么工作了，但是我们在其中的角色决定了我们继续为双方提供平滑的沟通工作能有效缓解整合过程中的矛盾，帮助企业落实合约中的各种承诺。 我们认为一个项目的结束应该是一个长期生意的开始。对于交易双方而言，这只是一个项目，而勤学堂在整个项目过程中的努力是能被交易双方看到的。一般通过一个项目的完成，我们不但帮助被并购方完成交易，更多时候，并购方会委托我们继续服务，帮助他们收购更多的公司，这就是基于对我们服务的认可，这样我们可以从一个项目开始到进入一个行业的研究，最终实现成为在一个行业内的并购专家，目前我们通过这种办法，在教育、酒、物流、军工、新能源、新材料和互联网行业都建立了良好的关系和稳定的收并购渠道。
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雷达卡
发表于 2014-12-25 11:42:18
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