国盛证券--商业贸易行业：回归理性，如何看待社区团购发展方向——仍从一斤苹果看国内生鲜产业链及渠道变革【行业研究】

研究报告之久

【研究报告内容摘要】
            
                    基于一斤苹果看国内生鲜产业链终端价格构成，映射效率问题，并由消费者最终买单。 据中国产 业信息网， 国内生鲜约 5万亿规模，从产业链角度可分为生产端、流通端、消费端三段，本身兼 具产品、品牌、渠道价值， 即消费者最终支付价格应包括： 1）满足生活必需品需求的产品价值； 2）基于品牌认知度的品牌溢价； 3）基于现有渠道满足终端“多快好省”需求而产生的渠道替换 成本。 国内生鲜产业链现状在于， 在上下游分散、中游基础设施、供应链解决方案发展不足前提 下，各级渠道商不愿横向或纵向延伸， 消费者最终买单花费金额较高，而上游产业链环节拥有者 均不赚钱（ 以一斤在上海销售的陕西苹果为例，据草根数据估算，其流通成本 1.7倍于生产端价 格，且其中约 68%为包含渠道利润、损耗在内的可变成本） ； 高额流通成本映射产业链痛点、并 加剧痛点形成， 存在严重效率问题。 社区团购的爆发本质是供给端互联网巨头流量入口诉求及需求端消费者变化的碰撞反应， 其终端 是迄今为止最容易跑通的生鲜电商 UE 模型。 1）一方面， 低线城市存在对于“多快好省”中“省” 的特别需求（拼多多崛起即为印证），且在电商巨头过去几年培养及疫情集中刺激下，线上习惯 迅速爆发； 2）另一方面，于互联网巨头而言，生鲜高频、高复购率的特点以及竞争的存在使其成 为兵家必争之地，而社区团购一则区域模型已有验证，二则为迄今为止最有可能跑通的生鲜电商 终端 UE 模型，巨头频频加码。 通过“预售+自提+次日达”模式， 其终端模型可以： 1）降低采购 成本（ 理想情况约 10-15%）； 2）减少运营成本、获客成本及最后一公里履单费用（当前最优费 用率合计约 18%，线下优势企业约 17%，前置仓、 B2C 电商至少需 25%，若考虑终端价格不同 差距会更大）； 3） 将损耗将至极低（与退货率合计约 1%）； 4）最终以低于菜市场/个体商户 15- 20%的价格完成终端 UE 模型，且效率高于 B2C 模式生鲜电商。 其模型虽相对其他电商模型优秀， 但并非毫无限制（ 当前仅区域模型跑通，且一些品类若不考虑补贴，价格仍比强生鲜供应链企业 略高） ；产业链痛点及巨大空间下，巨头选择入局、愿意持续加码、进化方向正确比短期模型盈 利要更加重要。 区域模型跑通需要品类运营、管理及密度支撑， 货单价、 毛利率、 团效、 各环节员工效率是跟踪 指标。 以长沙为例： 1）兴盛模型的迭代基本代表了社区团购在区域进化的步骤，即：优先通过团 长私域流量或平台本身流量发展团长/用户，再扩建物流仓配、并不断加固供应链， 更好地满足区 域消费者需求、 实现流量留存， 生鲜品类的丰富、性价比（对平台商而言是成本效率的控制）及 配送等服务端的满足是比拼点，这一点与传统零售其实区别不大，而小程序等基础工具是提升行 业效率的支撑； 2）对比兴盛/美团，区域模型主要区别在于货单价、毛利率、团效、各环节员工效 率上。 规模的不同影响了 SKU 的数量及上游议价水平，最终体现为货单价及毛利率，并影响订单 密度， 叠加各环节员工效率， 造成费用率差异（ 平台利润率差别约 20-25%，对应单市全年几十亿 规模，亏损约几亿； 但其实亏损部分由上游环节承担，实际影响大于市场当前认知）。
            
                    各环节进入壁垒不强，但精耕需要时间，行业竞争或为区域战、进化战、持久战。 以外卖/网约车 /共享单车为例看以往互联网大战，其模式相对传统模式为参与者创造的价值及替换成本、平台用 户粘性及马太效应、新入局者进入壁垒、标准化复制难度直接决定了其进程及结果不同（外卖市 场双寡头格局、网约车一家独大、共享单车不稳定且三分天下，发展时长大概都是 4年）。 1）一 方面，社区团购上游生鲜供应链的结构、团长的非排他性、消费者于平台之间的转换成本决定其 马太效应相对外卖、网约车均较弱； 2）另一方面，非标的商品特性及跨区域消费者习惯的差异使 得行业供应链区域复制相对较难，加上目前其供应链多停留在地采阶段，一旦规模逐步扩大，同 样需要解决跨区域仓配及供应链问题； 而现有模型随 SKU、跨区域供应链的打破，也会有所变化。 其行业竞争极有可能是以区域割据战为开始，并逐步跨区域进化、向上游延伸的进化战、持久战， 行业竞争选手间本质比拼的仍然是零售端的成本、效率、体验，同时也需要人才及组织能力的不 断迭代（未来可能看到巨头斥巨资招聘传统企业生鲜买手及运营等等）。
            
                    万亿市场空间可能，孕育生态机会。 对应全国估算，“社区团购”模式未来对应零售空间约万亿， 且以更优的终端模型及更有利的资本支撑迅速扩张起量， 有望带来 B 端变革； 其过程中供应链、 仓配、跨区域均是需要一步步解决的问题。行业进化机遇与挑战并存，同时孕育生态机会： 1）供 应商。开始可以通过横向及纵向整合在风险平和同时提升受益，同时标品小品牌存在借平台发展 起量机会； 2）团长。 整合可能也是趋势，即使佣金率下降，团长可通过提升周转及日销赚取利润， 短期取缔可能性不大（没有必要）； 3）仓配冷链物流。 从仓的角度看，目前其实仍处亏损状态（ 当 前很多成本计算并未计算固定成本分摊）， 需要平衡单量、 sku 数目提升及成本效率问题； 同时生 鲜行业的发展及消费者需求的满足可能带动相关冷链、设备发展。 4）平台本身。 生鲜聚集流量、 差异化选品增强盈利能力，并为整体电商业态输送用户、保持客户粘性； 于传统企业而言，原有 供应链基础仍是优势，如何依托现有资源开展线上化建设、双线经营品类、满足用户需求为关键。
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