企业重组中非实物性资产的重组

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一、管理重组
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　　所谓管理重组，是指重新在已确定的环境下，当企业资源结构发生变化，目标与责任也发生变化的条件下，能够提高企业部分竞争力，能够长远发展的管理模式和方法。无论是通过收购、兼并、联合、托管还是其他方式实现的企业重组，都是把不同的企业整合在一起，完成资源的重新配置。因此，面对新的管理格局和企业规模，就必然要进行管理观念、管理组织、管理制度、管理文化、管理方式的调整和创新。国有经济不景气的原因主要有三：一是国有经济战线过长、布局过散；二是政企不分、产权模糊；三是国有企业经营机制僵化、管理滑坡。前两个问题是外在的、制度性的，可通过实施战略性重组和建立现代企业制度加以解决；最后一个问题是企业自身管理的问题，只有通过企业转换机制、强化管理加以解决。因此，对搞好国有经济来说，深化改革与加强管理两者的目标是一致的。企业重组是生产力要素的重新组合，管理虽不是生产力的具体要素，但它是生产力各要素优化组合、发挥效益并创造出新的生产力的前提和保证。
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　　（一）企业重组中的管理重组。
　　1.企业经营思路的全新变更。企业外部环境的变动和内部资源配置的复杂化要求现代企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，首先在经营思路上要有创新。海尔集团老总在上任之初带领员工挥泪砸自己企业生产的有严重质量问题的冰箱，使海尔人在自我否定中猛醒；春兰集团在国际化的旗帜下，创造出了以50亿元资产控制200 亿元社会资产的惊人记录。这种成功除了强烈的市场竞争观念、人才开发观念、经济效益观念、资本运营观念外，更重要的是春兰人提出了“企业生存的空间在于整个世界”、“企业的生命力在市场”的经营观念。
　　2.重塑企业的运行机制。企业重组中，必须要有针对性地重塑企业的运行机制，改变以往决策与执行混淆、技术与经济分家、规范和制约欠缺的弊端，设法营造一个具有稳定的运行规律、严谨的组织结构、规范的操作规程、很强的自我调整能力的运行机制。这种机制不会因为个人（即使是关键岗位）的变动而使整个机制和系统的正常运行受到影响和震动。当今国外发达国家（如美国）的企业运行机制主要是向两极发展，要么是靠科技生存和发展的跨国公司，要么是靠灵活经营取胜的只有几十个人甚至几个人的小企业。这种小企业往往采用一种新的企业组织形态——“虚拟企业”，它根据自身的情况，把一个完整的企业需要的各种管理功能中的一部分分化到社会中进行，自己只留下最具优势的功能，从而实现以最小的投入，争取最大效益的目标。这是企业利用“外部资源”实现集约化的有效战略，它突破了传统的“大而全、小而全”的内部资源选择战略，以企业和企业之间、企业和各种社会服务部门之间的联合，加强了企业在市场竞争中的应变能力。而目前我国的国有企业恰恰是中型企业居多，突出问题是大企业不够大、小企业不够小。企业缺乏激励机制，组织机构决策和监督机制不能正常运行，相当一部分企业投资项目决策缺少评估监控机制，决策过程主观随意性较大。因此，在企业重组中，能否重新塑造企业的运行机制，是关系到企业成败的重要因素。
　　3.企业管理方式、方法的创新。企业管理方式、方法是企业资源整合过程中所使用的工具，直接涉及企业资源的有效配置

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。“新国企”的典型海尔集团创造的“OEC”（日清日高）管理法中， 有一个“斜坡理论”，形象地反映了改革与管理的关系：企业在市场中的位置就如处在斜坡上的球体，如果没有止动力，球体就会滑坡；如果没有推动力，球体就不会上升到新的高度。在这里，止动力就是坚实的管理，推动力就是不断深化的改革。依托现代企业制度进行的国有经济战略性重组，无论其产权制度和组织形态如何，最终都要落实到“管理科学”上来。企业重组、制度创新的成果要靠管理创新来加以规范和巩固，而管理基础又是企业深入改革的必要条件。因此，为解决企业重组中的管理滞后的问题，必须将企业资产重组与管理重组，制度创新与管理创新同步决策、同步设计、同步实施。
（二）管理重组的原则。
　　管理重组的一层含义就是管理创新，要求根据管理环境和管理对象的变化，不断调整管理内容和重点，更新管理理念和方式，从而提高管理的针对性和有效性。管理重组的另一层含义就是管理注入，优势企业在向弱势企业注入优质资产的同时，更要注入优秀的管理。在管理注入时应把握好以下原则：一是“精髓注入”原则。任何先进的管理模式、管理经验本身就是管理创新，其他企业都不可能照搬、照套其具体“做法”，只能学习其精髓。二是“点滴注入”原则。管理是一种文化，而文化的形成需要以滴水穿石、循序渐进的方式进行，不可企望一蹴而就。三是“持续注入”原则。一套有效管理模式的注入和移植要持续不断、坚持不懈。
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　　二、文化重组
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　　企业文化，作为企业内鼓舞士气、加强沟通、优化管理的核心因素，对企业重组的成功起着极为重要的作用。任何一个成功的企业，必然有一种良好的企业文化，在企业重组时，企业文化的变迁是不可避免的，管理者应该把握这种变迁的方向，并且有意识地将它塑造成一种理想的模式，这就是我们所说的文化整合的涵义，即将若干种不同的文化质，经过合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种新的文化质。
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　　（一）企业重组中文化整合的类型。
　　1.文化注入式。如近年来海尔集团进入低成本快速扩张期，海尔兼并亏损企业时，首先派去的是企业文化部的人员。海尔首先将自己的一整套企业文化输入到被兼并企业中去。其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念；“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念；“高质量的产品是高质量的人干出来的”、“人人是人才”的人才观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的思想水平提高、斗志高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。大多数被兼并企业都能在1 至2年内扭亏为盈。 这种文化整合方式通常发生在弱文化受到一种强文化的冲击、强文化能够将弱文化彻底取而代之的时候。
　　2.文化融合式。这种方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来，形成一种新文化。如由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司、贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的上海贝尔公司在建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚合作，逐步形成了全新的“团结、奋进、为

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大家”的贝尔文化；并且由于灵活多样的促销和优质的服务、良好的用户沟通等因素，企业获得了巨大成功。
　　3.文化促进式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念体系也相对稳定。但是毕竟由于引入了一种新文化，使原有文化的功能更齐全、结构更完善。例如华北制药集团，1993年起陆续和日本、美国、德国、香港地区的一些公司联手，建立了16家合资公司。在这些新公司中，华药人继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来，又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高，市场抽验合格率连续几年均保持100％， 同时又连续不断有新的品种问世，取得了良好的经济效益。
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　　（二）企业重组中文化整合的内容。
　　按照文化要素对象的不同，文化整合的工作可以从以下几方面做起：
　　1.价值观念的整合。重组的若干个不同企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题有不同的看法。重组后，应当通过宣传动员，将这些不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。价值观的整合是问题的关键。如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，就无法达到协同合作的要求，无法实现资源的优化配置。
　　2.制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。企业重组后，应当按照分工协作的要求，建立一套新的规章制度。这些制度应是整合后企业价值观的具体贯彻，同时又可从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工层面实现上的积淀。
　　3.物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，所以这方面的工作并非可有可无。企业统一的服装使员工产生纪律感和归属感，而个性各异的服饰则会激发员工创作欲。此外，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素，都与企业文化的其他要素一起，逐步在员工思想上发挥影响。由此，新的企业文化就渐渐在员工心中生根发芽了。
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　　（三）文化整合的方法。
　　企业重组中文化整合的方法可遵循以下步骤进行：
　　1.历史状况研究。企业重组后，企业管理人员要深入调研原企业文化的特征、强弱及作用。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展新文化建设的工作才能有的放矢，落到实处。这种调研应当首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次。对于具体的历史文化状况研究，应当深入到员工的具体生产、工作中去，这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断，也可从企业发展的历史轨迹中寻找答案。
　　2.确定企业发展的理想模式。企业管理人员应对整合后的企业文化状况有一个初步的构想。而且这种企业文化应当符合社会时代大背景，还要与企业生产经营的宏观、微观环境相适应。具体可首先从企业价值观入手，企业价值观是一个企业基本观念和信念的体系，它是评价企业的经营行为、提供的产品、企业员工的职责等的总的看法。为了便于在员工中推广和宣传，可以将企业价值观用精练准确的语言表达出来，即企业精神。围绕着企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。需要说明的是，整

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合后的企业文化是重组前文化的扬弃，因而确定未来企业文化发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化状况的科学认识和判断。
　　3.立足实际、弥补差距。在确定了未来企业文化发展的方向后，下一步工作就是大力推行。具体实践中可采取多种形式，如举行各种文化仪式、制订新的员工行为规范和规章制度、改变原有的组织结构、再造企业内部的工作流程和开展技术竞赛等。在企业新文化的贯彻中，要注意领导带头、培养典型；要以人为本、发动群众；应当使物质激励与精神激励相结合，这样文化整合才会卓有成效。

　　三、人力资源重组

　　企业重组是生产力的重新配置和优化组合，而人力资本作为生产力各要素中最关键的要素，它对企业重组后生产力效率的发挥起着决定性的作用。一般认为企业重组将会产生两方面的规模效益：一是非人力资本重组后物质资源集约化经营的经济优势；二是人力资本重组后人员集约使用的人力资源优势。企业重组后要发挥人力资本优势，并进一步挖掘人力资本的潜力，就必须根据人力资本的特征，正确评估人力资本的价值，减少人力资本的磨擦，探索人力资本优化组合的途径。
　　1.人力资源是资本而不是成本，它在企业各项资本中居主导地位，对非人力资本运营起着支配作用。现代企业理论认为，企业是人力资本与非人力资本的特别和约，人力资本所有者与非人力资本所有者是两个对等的产权主体。无论是按照马克思的经典理论，还是现代“人本管理”理论，以及“人力资本论”，都认为人力资本所有者是财富的创造者，是企业管理的核心，是现代企业最宝贵的财富。只有认识到人力资本的主导性特征，才能在企业资产重组、业务重组的同时，重视人力资源的价值发挥和优化配置。
　　2.企业重组要强化对人力资本的激励，解决传统国有企业“激励空缺”的问题。人力资本与其所有者是不可分离的，这就决定了人力资本效率受其所有者自身的调控，而调控的“阀门”就是“激励”。近年来，理论界在研究国有企业“内部人控制”时，过多地关注委托代理中由于产权主体空缺造成的“约束软化”、由于信息不对称产生的“道德风险”，而忽视了传统国有企业对包括管理者和员工在内的人力资本，由于缺乏有效激励手段而造成的“激励空缺”问题。早期的“人群关系论”就已指出，在作业条件（作业工具、方法、报酬等）一定的情况下，员工的效率受“情绪”的影响。情绪是指员工作为人所得到的满足程度的函数，满足程度越高，情绪越高，效率也就越高。这里的满足程度就是指员工“安全感”和“归属感”等需要的满足度。因此，企业重组后员工（尤其是被购并企业的员工）最突出的需要就是对岗位、对收入的安全需求，对新组织的认同、归属需求，对新人际关系的接纳、尊重需求。
　　3.人力资本的专用性特征，要求人员重组做到科学配置、优化组合。人力资本价值是由其通用性价值和专用性价值所构成。通用性是指人所具有的一般知识和技能，企业人员重组不会对人力资本的通用价值产生障碍。专用性是人在特定企业为履行特定岗位职责所拥有的专门知识和技能，它具有很强的专业性。对人力资本的专用性价值认识不当，将对企业业务重组、组织调整产生负面影响。因此，人力资本专用性特征要求在人员重组时，做到专业对口、扬长避短、人尽其才、合理调配。在处理人员稳定与流动上可采取：多数人保持稳定，少数人保持流动；有专业特长的人保持稳定，一般人员保持流动；技术工人 保持稳定，普通工人保持流动。同时，对购并企业的人力资本要客观估价，给予公正待遇、妥善安排。
　　4.人力资本的群体性特征，要求人员重组减少文化磨擦。群体中的人际关系、文化氛围将影响和制约人力资本的创造力。群体之间存在的信任、尊重、团队精神、集体荣誉感等，不仅可以最大限度发挥人力资本的潜力，还会形成新的无形的人力资本，产生1＋1＞2的效果。 反之，群体之间相互摩擦、抵触、离心倾向严重，则会使人力资本发生损耗，其结果是1＋1＜2。因此， 企业重组过程中既要服从组织重组和业务重组的需要，又要考虑人力资本的群体性特征，一方面不宜对原有的人员组织全盘解散，强行捏合，造成人力资源组合的“拉郎配”；另一方面在管理重组和文化磨合上须加以配合，造就向上的文化氛围、和谐的人际关系。

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