企业兼并扩张与组织机构调整

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在企业的兼并扩张中，建立和调整与其企业集团本身相适应的组织机构势在必行。每个企业集团各有其各自的内外环境，客观条件，这就需要根据其实际条件，实施不同的战略，但总的趋势和应注意的问题是相同的，总结起来有如下六点。    组织机构小型化组织机构小型化是世界各国调整企业组织机构的普遍做法。要达到组织机构的高效灵活，必须使具有决策权力的组织机构小型化，使企业成为许多机制健全的小型组织组成的有机整体，这样企业才能充满活力，才能够适应环境的变化。小型组织比大型组织更能适应外部环境和急剧变化。特别是在当今的信息时代更是如此。此外，小型组织便于责权利的明确和落实到人，比较容易激发竞争以调动人们的积极性和创造性；小型组织也便于技术创新，因为小型企业组织与大型企业组织的环境相比较为宽松，更易于吸收创造新技术。我国企业集团的决策机构一般集中于企业最高层，且战略决策与日常决策又多是统一的，因而决策机构远离操作层，机构臃肿庞大，运转不灵。组织机构调整向小型化发展，这是我国企业集团组织机构调整的第一个发展趋势。
    组织结构简单化组织结构简单化有利于信息的迅速传递，减少信息失真，从而及时做出正确的判断和决策。日本跨国大公司的组织结构一般都比较简单，一般为4－5个中间层次，而欧美的大集团有的多达15－16个中间层次。目前，许多欧美国家都向日本学习，简化组织结构，减少中间层次，使企业高层向低层靠近，克服官僚体制和组织结构重叠的现象。我国许多企业集团组织结构十分复杂，职责不明晰，严重影响企业战略问题的决策以及决策的贯彻执行。因而，我国的企业集团在组织结构调整中应当更加重视这个问题，努力使组织结构简单化。
    组织结构弹性化企业集团组织结构调整必须符合弹性化这一原则，这样才能适应瞬息万变的市场需要。在市场运作中，企业外部环境变化万千，这就要求战略目标必须是动态的、变化的，同时也就决定了其组织结构不可能是一成不变的。要求企业组织结构弹性化并不要求企业无休止地进行组织结构调整，而是要适应其发展战略的要求，企业在组织结构调整时，一方面要保持为完成固有战略任务而建立的组织机构；另一方面要建立为实现新战略任务而必需的组织结构，美国的Intel公司创造性地建立了"无边界组织结构"模式，使每一位科研人员都能毫无束缚地进行新产品的试制与开发，极大地增加了市场拓展能力，创造了良好的经济效益。
    调整带来的利益问题组织机构调整牵扯到集团内各个员工，引起最大的问题是利益问题，个人利益的得失决定了对组织机构调整和创新的基本态度，因而要十分注意员工的满意程度，尽可能满足员工的基本利益要求，使多数员工从较高目标层次上，认识到组织机构调整后给个人，企业带来的长远利益，以使组织机构调整能够顺利进行。
    解决思想认识差异组织机构调整是一种变革，这必然会对人们固有的思维习惯和意识形成强大的冲击，并能带来很大的差异和不适应，这也给组织机构调整带来诸多问题，有时十分严重，并可能导致组织创新难以进行。
    界定职能部门责权利组织机构中各职能部门必须职责清晰，责权明确，否则便会产生较为严重的边界摩擦，影响组织的工作效率。在组织机构调整中必须合理划分各部门的职责，并赋予相应的权力。同时，也要合理地处理集权与分权的关系，要集权管理的决不能分权化，以便统一领导。同样，该分权的也应当适当分权，如本部与事业部之间的关系，这样才能调动各个部门的积极性，组织运作效率才会高。同时，在责权利明晰过程中，一定不能因责权利的所谓明晰而忽视占领、开拓和创造市场。如果在这方面有矛盾，那么，首先应该面向市场，然后再进行责权利明晰与界定。若企业因此失去市场竞争中的主动地位，责权利的明晰以及组织机构的调整就失去了意义。