赵令欢：国企门口的野蛮人

风清扬

初秋的外滩依旧有些闷热，赵令欢如期而至。这个弘毅投资的带头人并不如想象中严肃，他有着北方人的个头和气概，谈吐十分诙谐而又随和。
　　进入联想之前，赵令欢一直是个企业管理者，经历了若干个企业。“我曾经在硅谷待过，但从未在华尔街工作过。”接受《第一财经日报》独家专访时他表示需要对外界澄清一下。
　　2003年，作为联想控股唯一的“空降兵”，他创建了弘毅投资。谈起进入PE领域的初衷，他开起了玩笑，“每个男人都有一个‘野蛮人’的梦想吧”，他说。在他这个行业，《门口的野蛮人》是必读的教科书。
　　如今，在其“野蛮”梦想的带领下，弘毅投资在短短5年中迅速崛起，成长为中国数一数二的本土PE。2007年，弘毅被投资企业的总市值达到1400亿元，这些企业所交的利税总额超过59亿元。目前，弘毅管理着超过200亿元的资金，并投资了中国玻璃、先声药业、巨石玻纤、石药集团和中联重科
等一批行业领军企业。
　　吸引社保基金为LP
　　目前，弘毅投资正在为其首只人民币基金募集资金，规模为50亿元人民币。这只基金因为社保基金是出资20亿元的LP（有限合伙人）而备受瞩目，这是社保基金第一次涉足私募股权领域，同时获得社保基金注资的还有鼎晖。
　　赵令欢介绍，该人民币基金为一次募集、两次交割。其中，有35亿元已经在6月份交割，另外15亿元的额度正在募集过程中。根据国际惯例，弘毅也会出资一定的比例。
　　对于关闸的期限，赵令欢没有明确表示。他说，现在想进入的资金远远超过了这一数字。但弘毅仍在谨慎挑选中。之前募集的35亿元资金中，出资方主要是机构。对于第二次交割的15亿元是否允许个人进入，赵令欢表示仍在考虑中。
　　至于准入资格，他表示，投资者首先必须是境内符合资质的人民币投资者，其次要理解和接受弘毅的基金治理管理架构；机构则是类似社保的机构投资者，并且作为股东不会对将来被投企业上市造成阻碍的。
　　“在中国，PE没有历史，只有机会。”但赵令欢也指出，目前在国内真正懂得LP和GP的人很少，不少意向投资者提出“要投票权，要进董事会”等外行要求，而弘毅要保持这只基金的“单纯干净”，就不能不严之慎之。除了认同投资战略，赵令欢也希望这些LP能够提供金钱之外其他的附加值。目前，已经有不少投资项目正在洽谈中，首单可能落子江苏。
　　今年6月，弘毅刚刚募集完成第四只美元基金13.98亿美元。对于这只基金与将来的人民币基金在投资项目上如何配比，赵令欢表示已经与两只基金的投资方商谈并达成协议，研究出双方都认可的方案。
　　目前，弘毅的一、二、三期美元基金都已经投资完毕，但并未完全退出。对于回报率，赵令欢表示尚未完全退出无法计算，但从现在目前已经退出的一些项目来看，相比国际的同期基金，弘毅的回报率排名在全球前25%之列。

风清扬

专啃“国企”硬骨头

　　在众多的描述中，PE经常被形容为贪婪的洪水猛兽。赵令欢说，外界的不了解只是因为PE做事低调但同时产生的影响力又非常大，“也许我们有些神秘，但是很多复杂的谈判，是不能在荧光灯下做的，不过，我们确实也应该让外界了解这个行业是如何挣钱的”。

　　“去年我仅进出北京机场就超过185次，我们这些人一年中的300多天不是在自己家里，而是在机场、酒店。”整天在冷气下生活的赵令欢总是穿着西装出现，采访当天也不例外。他在弘毅的5年，没有一天工作少于12个小时，而他对新进投资经理的要求是：如果你想做好，每天的工作不能低于16个小时。

　　如此苛刻地律己律人，源于这个行业残酷的游戏规则。“如果一个基金做失败了，你将永远退出这个舞台，”赵令欢指出，这个行业没有中间地带，“要么做好，要么，死掉。”

　　也许是男人的血液里天生带有侵略性，在赵令欢为自己选择了一个竞争如此残酷的行业之后，也为弘毅选择了一块难啃的骨头：重组国企。目前，弘毅的两大业务模式分别是并购（BUYOUT）和成长型投资（GROWTH CAPITAL）。弘毅先后完成对12家国有企业的并购并改制，其中的大部分弘毅都是100%控股。如去年6月，弘毅新投资了石药集团100%的股权。

　　在他看来：参与国企重组、改制会触及到很多根基的东西，必须要做深层次的转化；让一个企业从头到脚焕然一新，通常需要绝对的控制权、主导权；但同时，弘毅在进入一家公司以后，没有炒过一位CEO，没有派出过一个管理人员。这就要求在投资以前，弘毅对被投企业和被投企业的管理层有非常充分的了解和高度的认同，这无疑是非常具有挑战性的事情。

　　毫无疑问，江苏玻璃集团（下称“苏玻”）就是弘毅投资一战成名的典型BUYOUT案例。从收购苏玻上级母公司开始，收购其他股东股份、重组、上市，一系列眼花缭乱的动作仅在一年内完成，2005年中期苏玻以中国玻璃名义以红筹方式在香港主板上市。

　　重组过程中，赵令欢首先要改变原有管理体制，建立新的决策、激励机制，让核心管理层持股；改制完成后帮助企业融资，登上资本市场舞台；这一系列的改变对国企来说是一场彻底的变革。不过赵令欢说，完成这一切的前提是 “投对人”。

　　其实看到国企重组机会的并不只有弘毅投资，国际巨头凯雷、华平也早已发现并介入。 “我们的特长是熟悉本土市场”，另外，赵令欢的投资理念是投资后的增值服务和价值创造，收购的结束只是价值增加过程的开始，这一点，与国际著名的私募股权基金公司KKR坚持的价值相同。

　　2006年6月所投资林洋新能源是另一个能说明弘毅注重投后增值服务的好例子。从投资到纳斯达克上市，弘毅只用了短短6个月。赵令欢当时的判断是，这是个资本密集型的产业，有了钱，像无锡尚德那样，就可以发展更快，没有钱，来不及在行业的转折点或者革命性变化来临之际被推上一个新台阶，最终只有死亡。

　　赵令欢认为，林洋当时就处于这么一个关键时刻，成功与否就在于8个月内能够成功上市，对这个行业，资本市场只能接纳5~6家。很幸运，这笔投资，弘毅赌赢了。在其上市后，其他同行海外上市的步伐便戛然而止。“这个过程当时是很艰苦的。”赵令欢感慨地表示。

　　支持中联重科收购CIFA

　　2006年6月，弘毅投资参与中联重科重组，获得近17%的股权。

　　在对中联重科成功进行了改制后，赵令欢预见到未来的市场竞争将更加严峻，企业需要拓展国际渠道。于是不久前，中联重科联合弘毅作出重要决定：全资并购意大利知名混凝土机械厂家CIFA。

　　目前，该项收购仍在进行中。弘毅所采用的是典型的杠杆收购。部分用投资者的自有资金，部分靠目标公司现金流进行银行贷款，其中比例大致为5：5。这其中，中联出资60%，以弘毅为首的投资人出40%。

　　赵令欢指出，此次收购CIFA，弘毅可以独资收购CIFA 40%的股份。但考虑到收购需要一个国际经验更丰富的伙伴，于是选择了高盛；需要一个懂得意大利本地业务并富有经验的，所以曼达林加入了。

　　收购完成后，中联重科将在混凝土机械行业拥有全球领先、中国第一的地位。“收购将使中联重科从技术使用者变成技术拥有者”，赵令欢的设想是，未来中联重科有可能100%拥有CIFA，实现这一点可能通过换股形式，即弘毅在退出CIFA的股份同时，增加对中联重科的持股比例，但目前来说，这还仅仅是个设想。

　　中国式KKR

　　在提及《门口野蛮人》的主角ＫＫＲ时，赵令欢变得非常兴奋，他说：“应该感谢那次失败，ＫＫＲ重新站起来，并取得了更了不起的成绩。”

　　虽然和国际巨头们还存在差距，在赵令欢看来，国际巨头的经验或许丰富，但这些经验未必适合中国，因此有水土不服之说；而且由于做得过大，不能全心全意，不可能为中国市场重新制订一套体系。弘毅则不然，从治理结构到管理、企业文化、人员、政策都是按照中国需求为唯一坐标。

　　“我们的投资经理都很土，他们也许不懂得华尔街模式那一套，但他们相当了解中国。”赵令欢这样形容自己的团队。在弘毅，没有投资手册，但赵令欢对每位投资经理的要求是：实事求是，不要和自己的项目谈恋爱；懂得团队协作；一丝不苟，不吝惜自己的汗水。

　　“我们的效率要比一些国际大行还要高。”5年前，这是赵令欢的梦想；5年后，梦想已经变成现实。在赵令欢眼中，“大”永远是相对的。比如KKR管理600亿美金的资本，但是他们的视野是全球的；而弘毅目前仅仅聚焦中国，所有的30亿美元都关注中国。二者之间，难以“大小而论”。

　　最近，弘毅投资刚刚把在香港特区的办事处升格成为营运中心。虽然阶段只是负责招兵买马，但已经可以看作是“弘毅走向世界的第一步”。