给员工以选择

投行人生

作者： 吉姆•库泽斯　巴里•波斯纳


　　领导者并不是去推动人们去做出改变,而是邀请大家加入到前进的旅途中,而且他们不断给大家更多的选择机会。他们会激发人们的自主的意识。例如:我们两个人坐在桌子旁,从一个帽子里面取出写有数字的小球,我们来预测某个数字出现的概率。如果是让我自己来取,我们就会认为机会更多一些(尽管这样的概率是一样的)。



　　大多数人认为,如果给了他们机会,他们会做得更好。那么,什么是机会呢?从本质上来说,就是个人感到要对自己对所做的决定和行为负责任。一个人内心的想法通常是这样的:“这是我的选择，我不是被逼这样做的。我有很多选择。我对每个选择最后发展到什么情况都非常清楚,所以,我才做出这个选择。我正是对这个决定的成败负责的人。”



　　在我们和上百位专业人士举行的座谈会中,我们充分认识到了选择有助于建立承诺。我们让大家回想自己做过的最成功的一个项目和一个不太成功的项目。然后,我们问在这两个项目中,哪个是自愿去做的,哪个是被指派去做的。结果非常清楚并且一致:预测项目成功与否的最好因素就是看大家是自愿参加的，还是被指派参加的。在自己选择参加的情况下,人们相信他们可以达到相关要求。相信自己可以成功的人会比那些认为不能成功的人有更多的机会。选择则释放了这种信心,产生了强大的力量。



　　重要的是让人们相信他们的确有选项可以选择。如果你让员工在被迫参加某个项目和另找一个新工作之间选择,那么,显然这是一个很失败的选择。另外一方面,如果你关注企业的发展,而不是裁员或者业务流程再造,让大家去看看如何重新组合自己的才华、能否创造新的业务机会,这会有助于承诺的建立。



　　如果你想从员工那里得到更高的绩效和更多的主动性,那么,在做工作设计的时候,要让工作能发挥员工的主动性并给他们以选择。要让员工感觉到自己可以控制工作,你需要让他们去做一些非例行公事的事情,运用他们的独立判断,并在不看别人眼色的情况下做出判断。这意味着要让他们从日常的规定、流程和计划中解放出来,充分发挥个人的判断力和灵活性。这也意味着工作的定义更为宽泛,可以给员工更多的选择。狭窄的工作类型限制了个人的选择,宽泛的工作类型则会增加个人的灵活性和创造力。那些从事更为宽泛工作内容的人在完成指定目标的时候,会有更多的选择。



　　在这个动态变化的全球一体化的环境中,只有适应环境的个人和组织才能生存下来。领导者必须支持越来越多的个人的判断力,从而满足客户、供应商以及其他利益相关者不断变化的需要。随着工作中个人判断力的不断增多,个人的才能和经历在工作中发挥的作用就越大。领导者得到的回报就是不断提升的绩效。GraceChan就是一个很好的例子。



　　作为Intel公司的程序经理,Grace领导着一个复杂的项目团队。这个团队的工作需要得到公司亚洲和美国部门的支持,涉及到多个管理层次、合作伙伴和供应商。她深知让大家明白工作的范围的重要性。每个人的工作范围并非是狭窄的,而是有很大的机动空间。她给每个人在工作中有选择的权利,并且可以让员工有跨边界工作的机会。她授权给团队成员,让他们成为项目不同部分的主人。作为不同部分的主人,团队成员必须对这部分的产出和结果负责。同时,给每个人都有适当的回旋余地,这样,大家都更加愿意去和同伴合作。“要确认每个人都有选择的空间。”Grace告诉我们,“这可以真正地激励他们达到最优的结果。最后,需要你自己的选择!”





作者：

吉姆·库泽斯(JamesKouzes)\巴里·波斯纳(BarryPosner)

获奖畅销书《领导力》(LeadershipChallenge)的作者。吉姆·库泽斯，

1988—2000年任汤姆·彼得斯集团总裁、CEO。巴里·波斯纳，圣克拉拉大学列维商学院院长，领导力教授。他们的新书《ALeader’sLegacy》中文版将由电子工业出

版社出版。